Les 6 biais qui impactent le plus vos décisions

Vous pensez prendre vos décisions en toute liberté ? Erreur.

Un biais cognitif est un biais de la pensée qui altère nos choix et nous fait prendre une mauvaise décision. Etes-vous concerné ? Si vous répondez « non », c’est que vous êtes a minima victime du biais de l’excès de confiance. Si vous répondez « oui », vous êtes victime du biais du cadrage serré. Donc dans tous les cas, vous avez intérêt à poursuivre votre lecture.

1- Le biais de Zajonc, dit l’effet de simple exposition

Ce premier biais se caractérise par une augmentation de la probabilité d’avoir un sentiment positif vis-à-vis de quelqu’un ou de quelque chose par la simple exposition répétée à cette personne ou cet objet. Autrement dit, plus nous sommes exposés à un stimulus (personne, produit, marque, musique, odeur, etc.), plus nous avons tendance à les préférer. Concrètement, pensez à ce collègue qui partage votre bureau depuis plus de cinq ans. Est-il vraiment toujours de bons conseils quand vous analysez froidement la situation ? Quand il vous a préconisé, par exemple, de remplacer tel manager… La situation obtenue était-elle meilleure ? Et quand vous avez décidé de recruter tel collaborateur, votre confiance en lui n’a-t-elle pas été aveugle ?

Ce mécanisme d’influence est en opposition avec l’effet de rareté, qui induit que plus un objet ou une personne se fait rare, plus la valeur qu’on lui porte est importante. Ainsi, l’artiste Andy Warhol était très prisé dans le milieu artistique pour ses œuvres pop art. Lors de soirées mondaines qu’il organisait, il se faisait rare et sa compagnie était fortement recherchée. Il s’était auréolé de cet effet de rareté, qui a contribué à lui donner l’image de quelqu’un de très charismatique.

2- Le biais de l’excès de confiance

Il touche souvent des personnes hautement placées. Prenons l’exemple d’Edouard Balladur lors de l’élection présidentielle de 1995 qui était convaincu, 15 jours avant la date du vote, d’arriver en tête et qui a pourtant vu Jacques Chirac et Lionel Jospin le devancer, dès le premier tour. Ce biais fut notamment favorisé par l’entourage d’Edouard Balladur : la presse, ses amis ministres, qui n’ont à aucun moment mis en doute sa capacité à gagner. La « boîte de confiance » était trop pleine à un moment où il aurait fallu la remplir de doutes pour faire baisser l’estime de soi du candidat et se focaliser sur les bons sujets. Lionel Jospin tombera dans le même piège sept ans plus tard, lors de l’élection de 2002, en étant dépassé par Jean-Marie Le Pen dès le premier tour… Son inattendue déconvenue lui fera d’ailleurs arrêter la politique. De lourdes désillusions qui montrent bien combien l’excès de confiance peut biaiser notre perception des choses, même lorsque l’on est le leader d’un parti politique comptant plusieurs centaines de milliers de membres.

A l’énoncé de cette histoire, il est facile de se dire que ces deux chefs de parti ont certainement dû manquer de lucidité, que l’erreur aurait pu être évitée. Pourtant, cette réaction ne fait que refléter notre propre excès de confiance. Nous avons, en effet, tendance à surestimer nos capacités et ce, dans à peu près tous les domaines. Quand on demande à un panel de conducteurs américains s’ils se considèrent comme faisant partie des 50% de la population qui conduit le mieux : 93% répondent que oui. Pour un dirigeant, l’excès de confiance peut avoir un impact désastreux notamment en matière de choix stratégique.

3- Le biais de confirmation et son corollaire, le biais du champion

Ce biais est l’une des sources d’erreur de raisonnement les plus courantes, et ses manifestations sont partout… On pourrait croire que c’est là une affaire d’intelligence et d’éducation, et que seuls des individus peu avisés tombent dans ce piège. En réalité, l’intelligence n’est d’aucun secours contre le biais de confirmation. On peut être très intelligent et ne pas être complètement rationnel. Par exemple, quand on présente à des Américains un véhicule allemand comme dangereux, 78% pensent qu’il faut l’interdire sur les routes américaines. Mais si on leur présente des données suggérant qu’un Ford Explorer (de marque américaine) est jugé dangereux en Allemagne, ils ne sont que 51% à penser que le gouvernement allemand devrait prendre des mesures. C’est un cas de biais de confirmation par la préférence nationale qui affecte la vision que les individus ont des même faits.

Le biais de confirmation peut également prendre d’autres formes. Il peut devenir biais du champion quand celui-ci nous conforte dans la confiance que nous portons au héros. Ainsi, il affecte l’objectivité de notre jugement et nous influence sans que nous y prêtions garde. Prenons l’exemple de Michael Jordan qui a été l’incroyable joueur de basket que l’on connaît. Son après carrière en tant que copropriétaire et responsable manager de l’équipe américaine de basket Charlotte Bobcats (aujourd’hui appelée Chalotte Hornets) fut nettement moins glorieuse, voire proche du fiasco avec une saison catastrophique et le pire pourcentage de victoires de l’histoire de la NBA (7 victoires pour 59 défaites), lors de la saison 2011-2012. Cependant, en raison de ce que représentait Michael Jordan, la situation a perduré toute une saison, ce qui a contribué à mettre le club dans une situation critique. La croyance était qu’au regard de son immense carrière de joueur, il serait forcément un excellent manager de club et recruteur. Cependant, la réussite dans ce domaine dépend d’un grand nombre de facteurs, allant des joueurs que l’on recrute, au coach et à la symbiose que l’on parvient à créer. L’idée n’est pas de dire que Michael Jordan est un mauvais propriétaire de club mais de démontrer combien il peut être facile de tomber dans le biais du champion, en accordant un crédit non justifié à une personne en qui l’on a une grande confiance et ce, malgré de premiers résultats désastreux. Le biais de confirmation nous fait ignorer les informations qui contredisent nos croyances initiales.

4- Le biais du cadrage serré

Le biais du cadrage serré correspond à notre propension à voir un nombre limité de possibilités. Nous avons tendance à réduire inconsciemment les options qui s’offrent à nous, avec des questions fermées du type : « Dois-je ou non quitter mon entreprise ? » ou « Dois-je ou non acheter une nouvelle voiture ? ». Cela est lié au fait que notre cerveau a tendance à simplifier les informations données. Il nous empêche de voir des possibilités en bridant notre créativité. Ce cas est courant lors d’une négociation. On prend en compte deux issues possibles, sans en envisager d’autres. “Est-ce que, oui ou non, vous allez me donner une augmentation ?”, alors que d’autres avantages peuvent être mis dans la balance, tels que la possibilité de faire du home office ou de bénéficier d’une belle prime de fin d’année. Prenons l’exemple de Caroline, une collaboratrice qui souhaitait quitter son poste. En l’interrogeant sur le sujet, vous vous rendez compte qu’elle souhaite surtout, en réalité, accomplir un long séjour en Australie, un projet qui lui tient à cœur depuis un bon moment déjà. Au lieu de mettre son employeur devant le fait accompli avec un choix binaire – « démissionner ou non », elle a tout intérêt à gagner en flexibilité en expliquant que la raison principale n’est pas de quitter son emploi actuel mais de réaliser ce voyage. Son employeur va recevoir l’information avec beaucoup plus d’empathie qu’un choix restreint. A la suite de plusieurs entrevues, le manager de Caroline lui a proposé trois possibilités :  être recrutée dans une autre agence en gardant son ancienneté, mettre en place un dispositif de télétravail ou effectuer un VIE (Volontariat International en Entreprise) dans une entreprise partenaire.

5- Le biais des émotions immédiates

Lorsque l’on est amené à prendre des décisions, il est très courant de nous laisser happer par nos émotions qui viennent influencer notre jugement. Comment limiter ce biais et faire des choix plus justes et réalistes ? L’exemple d’Andy Grove, l’ancien patron d’Intel, est intéressant dans ce domaine. Dans son autobiographie « Seuls les paranoïaques survivent », il raconte qu’en 1985, son marché naturel et son produit originel, les puces mémoires, était en chute face aux microprocesseurs japonais. Or, il est toujours très délicat, pour un dirigeant, d’être capable de se détacher émotionnellement du produit phare qui a fait son succès. Andy Grove n’échappait pas à la règle. Il se posa finalement une question très rationnelle, avec le DG de l’époque, Gordon Moore : « Si l’on nous fichait dehors et que le conseil d’administration désignait un nouveau P-DG, que crois-tu qu’il ferait ? » Gordon Moore lui répondit sans hésitation : « Il nous sortirait du marché des puces mémoires ». Andy Grove l’a regardé, bouche bée, et lui a dit : « Pourquoi ne pourrions-nous pas, toi et moi, quitter ce bureau, puis revenir et faire cela nous-mêmes ? ». La question « Que feraient nos successeurs ? » avait aidé les deux hommes à prendre le recul nécessaire pour prendre une décision plus rationnelle.

6- Le biais de l’intuition

L’intuition est souvent perçue comme un soft skill qu’il est important de développer. Pourtant, les études montrent qu’elle peut être aussi mauvaise conseillère quand il s’agit de décisions stratégiques. Non qu’elle soit inutile mais l’intuition se doit d’être domestiquée. Gary Klein, un chercheur pionnier de « l’école naturaliste de la décision », a choisi d’observer des professionnels dans des situations réelles : des commandants d’armée, des joueurs d’échecs ou encore des recruteurs. Il a pris l’exemple d’un commandant d’escadron de pompiers qui, pressentant que la maison où il intervenait pour éteindre un incendie allait s’effondrer, fit évacuer ses hommes. Un instant plus tard, en effet, le plancher de la maison s’écroulait. En le questionnant sur ce qui avait motivé cette décision, le commandant semblait incapable de l’expliquer de manière logique, au point qu’il se décrivait lui-même comme doté d’une forme de perception hors du commun. Pour expliquer cela, Gary Klein parle de décision permise par l’expertise et la connaissance du terrain. Toutefois, en matière de recrutement, il arrive souvent que les dirigeants se fient trop à leur intuition pour évaluer l’adéquation d’un candidat à un poste, risquant ainsi de commettre de lourdes erreurs de casting et de mettre leur entreprise en difficulté. Les études de Gary Klein montrent également que les psychiatres, les juges ou encore les investisseurs en bourse se trompent plus souvent que la moyenne quand ils pensent pouvoir se fier à leur intuition.