« Aller vite », voilà le nouveau Graal des dirigeants. Pour ce faire, les organisations empruntent aux start-up et aux acteurs de la tech leurs manières de travailler disruptives, telle la méthode agile . « Résultat, les entreprises se sont transformées en « halles aux services » où chaque métier devient en quelque sorte le prestataire de l’autre, observe Clémence Richard, Principal SI & Digital chez Robert Walters management de transition. Désormais, tous les départements, DSI, DRH, services financiers, achats ou encore marketing, fonctionnent en mode projet ». Une façon de faire qui ne se révèle efficace que si l’entreprise parvient à faire évoluer certains de ses process.

Adapter la gestion des budgets

La méthode agile suppose de se convertir au développement itératif, tout en réduisant les cycles, ce qui peut compliquer la conduite d’un budget. « La principale difficulté est d’estimer le temps et le coût réel, car le timing classique vole en éclat dès lors que l’on adopte le mode agile », pointe l’experte de Robert Walters, ajoutant que « les engagements financiers sont également difficiles à tenir lorsqu’on fait de l’agile ». Des outils de pilotage en temps réel et des modèles de gestion des risques de type ROAM pour une gestion simplifiée des changements permettent d’éviter les mauvaises surprises budgétaires.

Le mode projet consiste à dimensionner l’équipe au cas par cas, donc à gérer parfois des pics de recrutements, et à sourcer les compétences qui seront nécessaires à la réalisation de la mission. « Sur un marché de l’emploi très tendu, où il y a une véritable guerre des talents sur certains profils digitaux, la direction des ressources humaines doit être en mesure de sourcer, seule ou avec des partenaires, les bonnes expertises », souligne Clémence Richard. L’autre enjeu est l’acculturation à la méthode agile. « Dans les sociétés du CAC 40, où l’âge moyen des équipes dépasse habituellement les 40 ans, de nombreux collaborateurs ne sont pas habitués aux nouveaux rythmes et à la transversalité. Il faut donc investir pour accompagner les équipes dans ces transformations », dit-elle.

Optimiser les modes de communication

Contrairement aux organisations de travail classique, où chaque département oeuvre dans son coin sur la tâche qui lui a été confiée, la méthode agile repose sur la mutualisation des expertises, la polyvalence et le collaboratif. « Dans ce contexte, les silos tombent et il faut faire circuler l’information rapidement, de manière ouverte et fluide. Il convient donc de revoir les modes de communication, via les plateformes collaboratives, les brèves « stand up » réunions de cinq minutes, etc. », préconise la Principal SI & Digital.

Mettre en place une gouvernance spécifique

Le mode projet implique une gouvernance adaptée. Pilotage du projet, prise de décisions, fluidification de la collaboration entre les différents métiers, identification des expertises nécessaires, arbitrage… Ce sont autant de tâches qui doivent être centralisées. Aussi, s’en remettre à un « product owner  » garantit une supervision globale en vue de l’avancement du projet. « Le product owner doit être le décideur, le seul arbitre, cela en étroite collaboration avec le métier et la DSI. En outre, recruter un « product owner » contribue à faire adhérer les collaborateurs à la méthode agile car c’est lui qui diffuse cette nouvelle culture », estime Clémence Richard.

Privilégier le management de transition

Rompu aux nouveaux usages, le manager de transition dispose de compétences transverse s qui en font un interlocuteur privilégié pour accompagner les changements qu’impose l’agilité aux organisations. Grâce à son management de proximité, il fait passer les messages d’un comex aux équipes et a un rôle de facilitateur. « Le manager de transition peut être un DRH, un contrôleur financier ou un ancien DSI. L’entreprise peut s’appuyer sur son vécu opérationnel, un réel atout pour anticiper les dérives, sur sa neutralité pour faciliter la communication, et sur ses connaissances du marché pour bien choisir les partenaires de la transformation », détaille Clémence Richard en soulignant qu’« un manager de transition peut également accompagner le product owner, l’aider à prendre les responsabilités ».